Rejl: Der Medianansatz ist interessant, weil er Ausreißer abfedert. In der Kommission haben wir diskutiert, wie Führung in großen im Gegensatz zu kleinen Teams erlebt wird. Die Erfahrung zeigt: Es braucht Spielräume – und die liefert der Median eher als starre Vorgaben. Welche Auswirkungen hat das auf Beschäftigte und Führungskräfte? Bursian: Wir haben offen kommuniziert: 1.500 Stellen von Führungskräften werden reduziert – etwa ein Drittel unserer bisherigen Führungsstruktur. 500 Stellen entfallen dabei ganz, 1.000 Führungskräfte wechseln in Rollen ohne Führungsverantwortung. Dies ist kein verdeckter Abbau, sondern ein bewusster Umbau. Die individuellen Bedingungen regeln wir fair. Wie haben die Betroffenen reagiert? Bursian: Nach unseren bisherigen Erfahrungen hat die überwiegende Mehrheit der Betroffenen konstruktiv reagiert, weil sie die Notwendigkeit sehen, Komplexität zu reduzieren und damit verstehen, warum dieser Umbau notwendig ist. Wichtig war die enge Einbindung aller Einheiten und Arbeitnehmervertretungen. Mit dem Gesamtsprecherausschuss und dem Gesamtbetriebsrat haben wir bereits über 30 Vereinbarungen getroffen. Klar ist für uns alle: Veränderung braucht Akzeptanz – und die erreicht man nur mit Transparenz und ehrlicher, offener und klarer Kommunikation. Rejl: Und mit einem nachvollziehbaren Zielbild. Die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Karrieren stellt sich trotzdem: Weniger Ebenen bedeuten weniger klassische Aufstiegsmöglichkeiten. Bursian: Stimmt. Aber wir beobachten auch, dass viele frühere Führungsstellen gar nicht mehr attraktiv waren – etwa, wenn jemand nur zwei oder drei Teammitglieder führt. Heute sind die verbleibenden Führungsrollen anspruchsvoller und auch spannender. Gleichzeitig gewinnen Expertenkarrieren an Bedeutung. Wie unterstützen Sie Führungskräfte im Wandel? Bursian: Mit einem transparenten und klar strukturierten Change-Prozess. Wir haben Zielbriefe erarbeitet, teilweise 15 Seiten lang, und für jede Maßnahme klare Verantwortlichkeiten und Zeitscheiben definiert. Mit den Einheiten arbeiten Change-Teams, die Workshops durchführen, Rückmeldungen einholen und Führungskräfte begleiten. Die Verstetigung der Veränderungen wird dabei fortlaufend analysiert und qualitativ als auch quantitativ gemessen. Eine interessante Frage kommt bei Optimierungen der Führungsebenen immer wieder auf: Führt weniger Hierarchie auch zu schnelleren Entscheidungen? Rejl: Ganz genau. Das diskutieren wir auch immer wieder in der Kommission Führung. So viel vorweg: Die Meinungen dazu gehen bei unseren Mitgliedern auseinander. Weniger Ebenen können Entscheidungen durchaus beschleunigen – oder auch lähmen, wenn Führungskräfte überlastet sind. Hier kommt es aus meiner Sicht ganz auf die konkrete Unternehmenskultur an. Bursian: Das kann ich verstehen. Aber unsere Erfahrung ist hier, das sage ich auch aus meiner langjährigen Erfahrung als Leiter HR bei uns im Unternehmen: Ja, im Großen und Ganzen wird es definitiv schneller. Die Entscheidungswege sind kürzer und Mitarbeitende übernehmen mehr Verantwortung. Operative Entscheidungen müssen seltener durch mehrere Hierarchien. Unser Vorstand ist jetzt auch näher an den Einheiten dran. Wir haben allein zwei Vorstandsmitglieder, welche unsere Geschäftseinheiten direkt führen und so im operativen Geschäft mittendrin sind. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei dieser Art von Wandel? Evonik ist ja gewachsen aus verschiedenen Unternehmensteilen, die jeweils auf eine eigene, teils sehr lange Historie zurückblicken. Bursian: Die Unternehmenskultur spielt natürlich eine große Rolle. Aber bei uns ist klar zu erkennen: Historische Eigenheiten lösen sich immer mehr auf – etwa gewachsene Strukturen in IT-Systemen oder spezifische Prozesslandschaften einzelner Standorte. Die Kultur wird homogener, das Unternehmen tritt klarer als Einheit auf. Gibt es eigentlich organisatorische Einschnitte jenseits der Führungsspannen? Bursian: Ja. Wir bauen Matrixstrukturen ab, beseitigen überflüssige Schnittstellen und reduzieren unsere sehr zahlreichen Organisationseinheiten auf die Hälfte. Auch Prozesse wie Order-to-Cash-Verfahren wurden grundlegend überarbeitet. Dabei haben wir bewusst nicht in bestehenden Strukturen gedacht, sondern prozessual analysiert – unabhängig von Organisationsgrenzen. Rejl: Das ist bemerkenswert. Viele Unternehmen fangen bei der Aufbauorganisation an und optimieren nur innerhalb bestehender Strukturen. Evonik scheint u Randolf Bursian, Leiter des Programms Evonik Tailor Made (ETM) und Vorstandsmitglied des Arbeitgeberverbands Chemie Rheinland. Unseren bisherigen Erfahrungen nach hat die überwältigende Mehrheit der Betroffenen konstruktiv reagiert. Sie ziehen mit und verstehen, warum dieser Umbau notwendig ist. Wichtig war die enge Einbindung der Einheiten und Arbeitnehmervertretungen.“ 25 BRANCHE VAA MAGAZIN AUGUST 2025
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