Foto: privat hier wirklich zu zeigen, dass man anders denken kann – und vielleicht auch muss. Ganz aus dem Bauch heraus gefragt: Hat sich der Aufwand gelohnt? Bursian: Ganz klares Ja! Der Wandel ist spürbar, die Akzeptanz hoch. Wir investieren Zeit, Geld und Energie in den Umbau – aber das ist gut investiert. Denn so wie bisher konnte es nicht weitergehen. Die Notwendigkeit für Veränderungen war nicht nur ein strategisches Ziel, sondern ein konkretes Bedürfnis. Der Aufwand, die Strukturen aufrechtzuerhalten, war nicht mehr gerechtfertigt. Wir haben zu viel Energie ins Management von Komplexität gesteckt, die keinen Mehrwert gebracht hat. Das sind sicherlich Dinge, die am Ende alle großen Chemieunternehmen betreffen, gerade in der doch mitunter ziemlich herausfordernden wirtschaftspolitischen Rahmensituation in den letzten Jahren. Worauf sollten Unternehmen achten, um Akzeptanz bei den Betroffenen zu erreichen? Bursian: Klare, rechtzeitige Kommunikation der jeweils vorgesehenen Maßnahmen. Und faire Konditionen bei Rollenveränderungen – es gibt im Rahmen von ETM grundsätzlich keine pauschalen Rückstufungen und auch keine automatische Entgeltanpassung. Das war ein zentraler Punkt, um Vertrauen zu schaffen und die Akzeptanz des Programms zu sichern. Wir haben den Einheiten viel Verantwortung überlassen, um die passenden Lösungen vor Ort zu finden. Das zentrale Programmteam hat Katja Rejl ist Vorsitzende der VAA-Kommission Führung und war lange als Führungskraft bei Merck und Deloitte tätig. Seit August 2025 ist Rejl Leiterin Supply Chain Planning und Logistics bei der DAW in Ober-Ramstadt. nur den Rahmen gegeben, aber die eigentliche Ausgestaltung lag bei den Teams aus den Einheiten. Das hat geholfen, praktische und passgenaue Strukturen zu schaffen. Heißt das Führungsebenen delegieren weniger und entscheiden mehr? Bursian: Ja. Entscheidungen werden jetzt dort getroffen, wo sie hingehören. Das bedeutet natürlich auch mehr Verantwortung für die Mitarbeitenden – aber genau das stärkt die Organisation. Wir wollten nicht zentralisieren, sondern befähigen. Diese Führungsveränderung ist mindestens so wichtig wie die strukturellen Anpassungen. Was die Führungsspanne betrifft: Die Eins-zu-sieben-Spanne ist sicherlich kein Dogma. Es gibt gute Gründe für kleinere Führungsspannen – etwa in Bereichen mit hoher Komplexität oder Spezialwissen wie Labor und Produktion. Deshalb arbeiten wir bewusst mit dem Median als Richtgröße und nicht mit einem fixen Sollwert, der überall gilt. Wie begleiten Sie den Change-Prozess weiter? Bursian: Natürlich beobachten wir, wie sich die neue Struktur bewährt. Die Transformation ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Wir passen regelmäßig an, evaluieren Rückmeldungen aus den Teams, begleiten die Einheiten bei der Implementierung und entwickeln unsere Ansätze weiter. Veränderung ist nie abgeschlossen. 26 VAA MAGAZIN AUGUST 2025 BRANCHE
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