Transformation mit „Positive Leadership“ Wo klassische Führung an Grenzen stößt Für viele Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie ist das Führen unter Dauerbelastung längst Realität. Spätestens die existenzielle Krise der Branche, angereichert durch zunehmende regulatorische Anforderungen und wachsenden Wettbewerbsdruck zwingen Führungskräfte, die Transformation im Krisenmodus neu zu denken. Das betrifft sowohl Prozesse als auch den Umgang mit Beschäftigten – den konkreten Menschen in den verschiedenen Teams. Hier verspricht „Positive Leadership“ einen anderen Zugang: weniger über Kontrolle, mehr über Vertrauen, Motivation und Sinnhaftigkeit. Wie sich dieser Ansatz in der Praxis bewährt und welche Wirkung er entfaltet, zeigt das Beispiel eines mittelständischen Pharmaunternehmens und die persönlichen Erfahrungen seines Geschäftsführers Dirk Arnold. Mittlerweile ist die Transformation zum Normalfall in den Chemie- und Pharmaunternehmen geworden. Steigende Energie- und Arbeitskosten gepaart mit Regulierung und geopolitisch höchst unsicheren Märkten prägen den Alltag. Gleichzeitig ändern sich Erwartungen von Beschäftigten ebenso wie die Anforderungen an Innovation und Tempo. Darauf reagieren viele Unternehmensleitungen mit bekannten Mitteln: mehr Kontrolle, engere Vorgaben und höhere Erwartungshaltungen, was kurzfristig die Ergebnisse stabilisieren mag. Langfristig aber stößt dieser Ansatz an Grenzen. Denn dadurch sinkt die Motivation und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden nimmt ab. Genau hier setzt Positive Leadership an. Diesen Ansatz vermittelt der Psychologe und Leadership-Experte Norbert Heining als Berater in unterschiedlichsten Unternehmen. „Wir verschieben die Perspektive“, sagt Heining. „Wir gehen weg von reiner Steuerung und hin zu den Bedingungen, unter denen Leistung überhaupt erst entsteht.“ Die theoretische Grundlage bildet das sogenannte PERMA-Modell der Positiven Psychologie. Es beschreibt fünf Faktoren, die Leistungsfähigkeit fördern: positive Emotionen, Engagement, Beziehungen, Sinn und das Erleben von Wirksamkeit. Führungsexperte Heining erklärt: „Für die Führung bedeutet das eine klare Verschiebung: nicht primär Defizite korrigieren, sondern Potenziale aktivieren.“ Die Studienlage sei eindeutig. „Positive Leadership steht in messbarem Zusammenhang mit wirtschaftlichen Ergebnissen – von höherer Leistung bis zu geringerer Belastung im Team.“ Es sei daher nicht erstaunlich, dass immer mehr namhafte Unternehmen diesen Ansatz integrieren. „Denn in einer Arbeitswelt, die von Unsicherheit und Veränderung geprägt ist, entscheidet nicht allein die Qualität der Strategie über den Erfolg, sondern die Fähigkeit der Führung, Menschen für deren Umsetzung zu gewinnen. Positive Leadership ist deshalb kein ‚Nice-to-have‘, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor: Es schafft die Bedingungen, unter denen Menschen ihr Bestes geben und Organisationen ihr volles Potenzial entfalten können.“ Wie sich dieser Ansatz bewähren kann, zeigt die Ichthyol-Gesellschaft in Hamburg. Das mittelständische Pharmaunternehmen arbeitet in einem seit jeher sehr stark regulierten Umfeld – mit klar definierten Prozessen und begrenztem Handlungsspielraum. Geschäftsführer Dirk Arnold begegnete Positive Leadership zunächst mit einer gehörigen Portion Distanz: „Ich habe mir das angeschaut und gedacht: Das ist etwas für mein Team, aber ich brauche das nicht mehr.“ Mit einem Augenzwinkern weist er auf seine jahrelange Erfahrung in Sachen moderner Führungsarbeit bei der Bundeswehr und später in weiteren großen Unternehmen hin. Der Perspektivwechsel kam für ihn mit einer einfachen Erkenntnis: „Wenn ich es nicht vorlebe, dann machen es die anderen auch nicht.“ Führungskultur entstehe nicht durch Konzepte, sondern durch Verhalten – und durch die Konsequenz, es selbst umzusetzen. Foto: Ichthyol 44 VAA MAGAZIN AUGUST 2026 MANAGEMENT
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